Ausserhalb der Kontrolle
Raphael Gielgen untersucht, warum Organisationen Schwierigkeiten haben, sich anzupassen, was es bedeutet, in Beta zu arbeiten, und wie Unternehmen Kontrolle, Kultur und Raum neu denken können.
Obwohl Unternehmen seit langem von Volatilität und Unsicherheit reden, hinkt der Wandel oft hinterher. Warum haben Unternehmen so lange an alten Denkweisen festgehalten und was hat sich geändert?
Unternehmen hielten an vertrautem Denken fest, weil die Welt berechenbar erschien: Krisen kamen und gingen, die Globalisierung nahm zu, die Effizienz stieg und die Volatilität folgte Mustern, die wir verstehen konnten. Heute sind Störungen strukturell. Technologie, KI, Plattform-Ökonomien, Geopolitik und ökologische Zwänge verändern, wie Entscheidungen getroffen werden. Dennoch verlassen sich viele Organisationen weiterhin auf veraltete Logik: Planen statt Handeln, Konsens statt Geschwindigkeit, Hierarchie statt Evidenz. Das funktioniert nicht mehr, wenn Unsicherheit konstant ist.
KI, Geopolitik und wirtschaftlicher Druck treiben den Wandel voran. Wie können sich Unternehmen anpassen?
Organisationen haben nicht Probleme, weil ihnen Wissen fehlt. Es geht mehr um die interne Logik. Kultur ist nicht das, was auf einer Website steht, sondern das, was täglich belohnt wird. Das ist meist Vorhersehbarkeit und nicht Experimente. Das Hindernis ist also Identität: Was einst Erfolg getrieben hat, kann jetzt zurückhalten, und das ändern zu wollen bedeutet, vergangenen Erfolg in Frage zu stellen. Unangenehm. Letztlich geht es darum, wie Entscheidungen getroffen werden, wer Ideen in Frage stellen darf und ob Fehler toleriert werden. In einer schnelllebigen, unsicheren Welt ist Urteilsvermögen wichtiger als Effizienz. Es ist paradox, dass Unternehmen unter Druck versuchen, mehr Kontrolle auszuüben, denn genau das verlangsamt sie.
Was bedeutet Arbeiten in «Beta» im Alltag?
Entscheidungen früher treffen, Projekte in kurzen Zyklen entwickeln und Feedback zum Teil des Prozesses machen. Teams sind flexibler und interdisziplinär. Verantwortung rückt näher an die Praxis; Führung verlagert sich vom Genehmigen zur Anleitung. Ziel ist es nicht, Fehler zu vermeiden, sondern schneller zu lernen.
Welche «Illusionen von Kontrolle» sehen Sie am häufigsten?
Vier kommen immer wieder zur Sprache:
• Vorhersehbarkeit: Der Glaube, dass mehr Daten Unsicherheit beseitigen. Oft verzögert das Entscheidungen. • Hierarchie: Die Annahme, dass Autorität Kontrolle bedeutet. In Wirklichkeit kommt Geschwindigkeit aus Dezentralisierung. • Effizienz: Bestehendes zu optimieren, statt Neues zu erforschen. • Programme: Der Glaube, dass Kultur sich durch Initiativen verändert. Das tut sie nicht – sie verändert sich durch Verhalten.
Wenn nichts stabil ist, wie können Unternehmen die psychologische Sicherheit schaffen, damit Menschen funktionieren und sich entwickeln?
Sicherheit kommt nicht mehr aus Vorhersehbarkeit, sondern daraus, wie mit Unsicherheit umgegangen wird.
Menschen brauchen Klarheit:
• Gibt es eine klare Richtung? • Können Fragen offen gestellt werden? • Werden Fehler als persönliches Versagen oder als Lernchance behandelt?
In Beta zählen drei Dinge am meisten:
• Klare Richtung statt detaillierter Pläne. • Transparente Entscheidungen, für Vertrauen, selbst wenn Ergebnisse unvollkommen sind. • Geschützte Zeit für Konzentration und Reflexion.
Je weniger äussere Sicherheit existiert, desto wichtiger ist innere Klarheit.
Haben Sie Organisationen gesehen, die die Beta-Mentalität wirklich verkörpern?
Ja, dort, wo Lernen und Umsetzung verbunden sind. Bei Manthey Racing führt jedes Rennen zu Anpassungen und Erfolg ist vorübergehend. Beim The Engine werden Ideen früh getestet und das Arbeiten mit Hypothesen, Prototypen und schneller Iteration ist selbstverständlich. Und in Shenzhen werden Prototypen in wenigen Tagen gebaut, Entwicklung und Produktion erfolgen nebeneinander, Feedback ist unmittelbar.
Scheitern ist hier kein Stigma, sondern Erkenntnis. Beta ist eingebettet in Labore, Finanzierungsmodelle und interdisziplinäre Zusammenarbeit.
Als Trendscout, der Arbeitsplätze weltweit untersucht: Welche physischen Signale zeigen, ob ein Unternehmen offen für Anpassung ist?
Physische Umgebungen offenbaren schnell, ob Anpassung wirklich erlaubt ist oder nur diskutiert wird. Wenn ich einen Arbeitsplatz betrete, schaue ich nicht zuerst auf das Design – ich suche nach Spannung:
• Sind Räume modular und umkonfigurierbar? Oder perfekt geplant, aber starr? Echte Beta-Kulturen sehen aus wie Werkstätten, nicht wie Ausstellungsräume. • Sind Führungskräfte physisch isoliert oder inmitten der Teams sichtbar? • Gibt es geschützte Räume für konzentriertes Arbeiten? Organisationen, die es mit Lernen ernst meinen, schützen die Aufmerksamkeit. • Und schliesslich: Unvollständigkeit. Wenn alles poliert aussieht, ist Kontrolle stärker als Lernen.
KI wird oft als Katalysator für Transformation dargestellt. Könnte sie auch alte Paradigmen verstärken?
KI wird zur Infrastruktur, wie Strom oder das Internet. Und Infrastruktur ist niemals neutral. Sie prägt, wie Organisationen denken und entscheiden. In offenen Kulturen unterstützt KI das Lernen, in starren die Kontrolle.
Womit sollten Unternehmen beginnen?
Nicht mit Reorganisation, sondern mit Bewusstsein: Identifizieren, welche Verhaltensweisen belohnt werden; kleine Räume zum Experimentieren schaffen; Menschen verschiedene Arbeitsweisen erleben lassen.
Wenn Sie Beta in einem Satz beschreiben müssten, wie würde dieser lauten?
Beta ist die Freiheit, die Zukunft der Arbeit zu gestalten.
Raphael Gielgen ist Trendscout Future of Work bei Vitra. Er untersucht, wie Technologie, Gesellschaft und Raum Arbeit und Wertschöpfung umgestalten. Durch globale Forschung und Erkenntnisse aus der Praxis berät er Organisationen darin, Transformation zu bewältigen und Arbeitsplätze als strategische Infrastruktur für Lernen, Innovation und Leistung zu gestalten.